Wie Sie Veränderungen managen

Aufbruch nach der Krise

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In der zweijährigen Corona-Krise haben viele Unternehmen gelitten. Jetzt kommen die Geschehnisse um den Ukraine-Konflikt hinzu, die die Menschen und Wirtschaft stark belasten. Trotz aller Unsicherheiten bleibt für Unternehmen die Notwendigkeit bestehen, den digitalen, ökologischen und sozialen Wandel voranzutreiben, der in der UN-Agenda 2030 als Ziel vorgegeben und auch in Deutschland politisch umgesetzt wird. Schwerwiegende Veränderungen sind in Krisenzeiten leichter durchzusetzen. Gleichwohl sind sie selten in der Belegschaft beliebt. Lieb gewonnene Routinen und Besitzstände werden ungerne aufgegeben. Widerstände sind häufig die Folge. Sie resultieren primär aus Ängsten. Ihre Ursachen sind vielschichtig: mangelnde Information (nicht kennen), Qualifikation (nicht können), Motivation (nicht wollen) und Organisation (nicht dürfen).

Stufen der Veränderung

Erfolgreiche Wandlungsprozesse laufen nach Kurt Lewin grob in drei Phasen ab: (1) auftauen (unfreeze), (2) verändern (change) und (3) einfrieren (freeze):

  • Auftauen (unfreeze): Betriebliche Veränderungen werden meist durch Krisen ausgelöst. Erst wenn existenzieller Druck im eigenen Tagesgeschäft spürbar ist, sind Führungskräfte und Mitarbeiter bereit, Wandlungsprozesse anzustoßen. Die zwei Jahre Corona-Krise war für alle Unternehmen ein Weckruf. Auch die Beschäftigten haben den Ernst der Lage durch Kurzarbeit, Homeoffice und viel hygienebedingten Sand im betrieblichen Ablauf hautnah gespürt. Hinzu kommt nun noch der wirtschaftliche Druck in Form von Inflation, hohen Energiepreisen, Lieferengpässen und politischen Klimavorgaben. Die Zeit ist also reif für notwendige Veränderungsprozesse.
  • Veränderung (change):  Der eigentliche Wandlungsprozess beginnt dann mit der Analyse und dem Infragestellen von gewohnten Geschäftsmodellen, Abläufen und Verhaltensweisen. Entscheidend ist dabei, dass es keine Tabus gibt. Anschließend werden Lösungen erarbeitet. Auch in dieser Phase ist gemeinschaftliche Arbeit wichtig, die gewährleistet, dass die Neuerungen von allen Beteiligten unterstützt werden. Externe Experten können dabei helfen, kreative digitale Lösungen zu finden und hemmende Blockaden und Betriebsblindheit abzubauen. Neues sollten Sie immer in überschaubaren, aber realen Pilotprojekten testen. So können Sie Risiken minimieren, Fehler erkennen und frühzeitig nachjustieren. Außerdem haben kleine Erfolgsgeschichten auch eine Katalysatorwirkung und Motivationsfunktion für den internen Roll-out.
  • Einfrieren (freeze): Zum Schluss setzen Sie die Veränderungen in allen relevanten Unternehmensbereichen um. Dieser Prozess sollte aber von einem laufenden Informationsaustausch über Verlauf und Resultate begleitet werden. Notwendig erscheinende Korrekturen sollten umgesetzt werden.

Um die Bereitschaft zur Veränderung und die positive Haltung gegenüber Neuem zu festigen, müssen Sie die gewollten Veränderungen auch selbst vorleben. Gehen Sie und Ihre Führungskollegen mit gutem Beispiel voran. Vorbilder ermutigen, motivieren und sensibilisieren für spätere Neuerungen. Wichtig ist auch zu erkennen, wer in Ihrem Unternehmen Veränderungen unterstützt, blockiert oder sich zunächst neutral verhält. Meist greift die grobe 1/3-Regel. Ein Drittel der Mitarbeiter/innen unterstützt, ein Drittel blockiert und ein Drittel ist neutral. Versuchen Sie die Neutralen schnell auf Ihre Seite zu ziehen und die Blockierer als konstruktive Kritiker einzubinden oder aus dem Veränderungsprozess herauszuhalten. Wenn nichts hilft, trennen Sie sich von den hartnäckigsten Verweigerern. Harte Schnitte sind manchmal nötig.

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